许多人都会认为：“只有自己才能够把这件事情做好。”尤其是许多经理人会觉得：“与其去指派别人来做，等我把他教会了，还不如用这个时间自己来做。”长久这样下去，这个人或许是一位很好的“执行者”，但是他很难成为一位很好的“领导者”。因为：

第一，他的手下因为没有得到授权和磨炼的机会，所以没有得到足够的发展与成长，没有办法承担更大的责任与发展更好的工作能力。手下工作能力不行，团队不够强，整个团队的表现、绩效不好，就是因为经理人没有授权的习惯。
第二，因为他没有授权，以善用其他人的时间，所以常常会手上事情太多忙不过来，个人的表现绩效也不见得会好。


好领导者要会授权



　　无论你现在是否是一位公司的经理、主管，如果你想在公司有更好的发展，成为一位好的领导者，你就必须学会适当的授权指派。将工作指派给其他人的适当时机包括：

如果这一件行动任务由其他人来做，可以做得更好更快，或是别人更懂得如何执行，或是成本可以更低，这种情况，最好指派给其他人去做。
如果现在有其他更重要的行动任务或是战略规划应该由你来执行，就应当尽量把手上的次要事项指派给其他人去做，这样可以更好地善用你的时间。
如何指派



　　以下是良好指派的执行步骤：



1.     决定是否适合指派：对某一行动任务或是项目，首先决定是否适合指派出去。问自己“这件行动任务是否有其他人可以做得比我更好、更适合做？或是执行的成本可否更低？或是有否其他人来做，可以帮我省下时间，让我专注去做更重要的事项？”如果是的话，就应该授权指派其他的人去做。

2.     挑选最适合的人选：选择最适合的指派人选，有两个考量点，第一是主动愿意接受这项指派任务的人。工作态度会是很重要的选择原则，通常态度影响任务是否会在遭遇困难的时候贯彻到底。第二考虑是，被指派者是否有能力可以执行这项指派的任务。如果经过沟通之后，被指派者还是没有办法体会与了解，并且反馈叙述出这项指派的任务细节，通常代表这位被指派者并不是很适合这项被指派的工作，应该当机立断，改将这项行动任务指派给其他人。

3.     口头上的沟通解释：行动任务的指派，就像是要去辅导其他人工作一样，要将它当做一种教导的过程。而教导最好的方法，是首先用口头上的沟通解释，向被指派者解释这一件行动任务是什么，它的意义何在，我们现在手上有什么资源可用，有哪些背景信息；再者就是我们的最终目的、产出是什么，我们的衡量指标是什么；最后是要如何去执行。当你在解释的时候，可以让被指派者了解这项行动任务如果做得好会有什么样的意义，做得不好的话，会有什么样不良的影响。

4.     让被指派者反馈确认：让被指派者用他的理解，来向你口头解说一遍，确认他已了解而没有听错。这一指派确认的反馈，对于指派的成败有决定性的影响。

5.     设定清楚的产出目标、里程碑、期限：一定要设立期限，如果指派一个复杂的多任务的项目，就应该设定数个里程碑与达到各个里程碑的期限，让被指派者清楚你的期望与要求。

6.     电子邮件、书面跟进：当指派任务口头沟通之后，应该立即追加一封电子邮件或是书面的跟进提醒，注明这个指派行动任务的详细细节，明确列出产出目标、里程碑与期限，确保沟通的完整性，以及做出良好的记录。让双方有所依据，减轻记忆的负担，提高跟进的效率。

7.     中途跟进与协助：你也应该设定你跟进的时间点。指派的过程当中，在中途设定检测点，可以帮助指派行动的顺利推展，并且提供对方需要的协助，而不是等到期限到的时候才知道被指派者走错了方向。但是，也不要太过频繁地监督、微距地管理，这样并不能帮助被指派者获得自由的空间，以及学习成长与磨炼的机会。最后要记得将被指派跟进的时间点设定在你的高效工具当中，让它可以自动提醒你。

8.     任务完成的收尾：指派任务完成时，应当验收是否达到目标的要求，并且记录存档，以备将来查阅。

9.     任务达成的奖励：当被指派的行动任务完成的时候，应该尽量多地对被指派者进行夸奖与鼓励。夸奖的场合可以尽量选在公开（让大家知道）的场合，可以帮助这个人获得更多的认可。对于好的指派行动任务的达成，也应该让你的上级知道。作为一个好的领导者，应该要有“将功劳归于手下，将问题与责任自己承担”的好气度。