作为一个管理者，怎么管理好一个优秀的销售团队

在团队管理中，只看结果，不管过程的管理者是越来越少，因为过程决定结果，不管过程就不可能会有好的结果。但是如何既信任下属又不会让团队管理失控，是困扰企业的管理者的问题。信任下属，给予适当授权，不过多频繁干涉他们的正常工作，这有利于激励你的下属，让他们积极性得到充分发挥；可问题是，管得少了，又如何能避免下属的错误和失误呢？这就是管理者的过程管理技巧，是管理团队的必备技能。
一、管理思路分析
如何有效控制好下属工作过程，又不会遭至反感和抵触，必须关注三个要素：一是让员工愿意主动的汇报工作过程；二是了解过程中关键环节，这些关键点才是过程控制点；三是要确认清楚的过程责任，为什么结果会不好，是因为过程反馈的不够，导致没有将影响结果的问题及时解决或排除，这个责任主要是下属担负的。
1、让下属做能做和该做的事情，即是有效的授权
不能做与不该做的事，显然不能够让下属去做，这也是过程管理有效性的前提。
2、事先约定过程的要求，让下属“获得”主动权
管理者在安排工作或召开计划会议时，应该事先提出约定：凡影响到工作和计划达成的过程问题，需第一时间寻求解决，不能解决的要第一时间汇报；过程中阶段性工作结果的汇报要求。这个约定，可以让下属获得主动寻求沟通和支持权利。
3、了解什么才是过程中的关键
工作过程中，有关键的环节、关键的要素、关键的数据、关键的现象，对于这些所谓的“关键”增加关注和把控，有助于有效地进行过程管理。
有一种现象：上司本想了解下属工作究竟如何，当看到下属忙忙碌碌辛劳工作的时候，就放心了，可直到工作结果出来，管理者才知道，原来结果并不是自己想象的那样。原因在于什么，在于管理者没有找到事件的关键点，光看是否忙碌，显然不能代表工作过程的有效性。
4、得到下属的承诺，要让下属先承担起责任
对下属工作过程的管理与管理方式，需提前与下属沟通一下，让下属意识到对过程的关注以及过程责任的担负。
5、创造责任和被监管两种压力
让员工意识到责任是必不可少的因素，但是既如此，也需要在管理要求上给员工一定持续的监管，责任与监管相结合，才能确保员工以过程的重视以及对过程的把控意识。
6、过程管控制度化，工作安排书面化
对一个下属进行过程的管理，需要的是技巧和耐心；对于整个团队、整个企业，则需要制度与流程的支持，规范的管理一定要有书面记录。
二、方法借鉴
1、关键点检查法
找到工作过程的关键点，通过对关键点进行记录、分析与控制，来了解并指导过程的进展。工厂夜间保安巡逻工作的控制有一个显著的特点，在工厂一些在贵重设备设施和财产地方以及有安全隐患的偏僻点设置巡逻的记录本，保安巡逻时必须到达这些点并且签署时间、姓名和巡逻情况，以确保对这些地方的安全巡逻。这就是显著的关键点检查法。
但是对于不同的岗位和工作任力，关键点并不相同。寻找工作的关键点的技巧在于，找到工作过程最容易出错出问题的地方、过程中的重点和难点以及过程中可展现的部分成果的地方。
2、关键事件法
工作进展如何？在不同阶段有不同表现。比如人力资源部的整治员工纪律，员工考勤打卡的表现、旷工迟到的情况、是否统一穿着工服等等现象都客观展现了员工的纪律整治工作的成效。
关键事件是个案问题，因此对关键事件观察，并不能因为关键事件的良好表现得到工作进展良好的结论，只能从关键事件问题中反映工作进展中存在的问题和需改善点。
因此，关键事件法也是一个很好的管理改善法，但不能作为对下属工作的客观评价依据。
3、汇报法
即要求下属对工作进展的情况进行汇报，汇报方式有三种：
第一种是，过程中达至某个结果时汇报
将工作目标分解成为若干个小目标，每达成一个小目标即向上级进行工作汇报。上级将根据汇报时间的时间点来了解进展情况。比如，公司需要在二个月内招募500名新员工。那么，目标分解，第一周要求招募到50名，那么第二周60名，如此分解后。招到50名员工后下属来汇报工作，此时还未到一周的时间，说明进程顺利，若此时已超过一周圣威时间，说明工作进程不利，需要立即的检讨与修正。
第二种是，阶段汇报
将工作过程分为几个时间或事情的阶段，每到某个时间或某个事情阶段，立即向上级进行工作汇报。参考上面例子，就是第一周的周未，不论工作小目标达成与否均需要进行工作汇报。
第三种是，定期汇报
约定汇报时间，按约定时间进行工作汇报。
工作汇报法是以提前约定为前提的，如果提前没有与下属进行的约定，而是在任务过程中突然提出要求汇报要求，造成下属无端压力，就会引起下属的反感和不适。
4、小周期高频率的工作等级评价法
此类方法适合针对一个团队或多位下属的同时进行。以团队内部员工之间比较和排序来了解达到工作成效程度。小周期的高频率，简单地说就是周期性的多次评价，最后将评价集合起来进行评价和分析的一种方法。
比如，生产部主管对生产车间所有领班每周进行一次评价，将每位领班按工作表现的程度以A、B、C三个的等级进行排序，一个季度后，将会有不少于12次的评价和排序。将这12次的排序综合起来，以被评为A、B、C等级的多少为主要依据，以领班评价的变化曲线为参考的依据，对各位领班在生产部所有领班中的工作表现情况进行一个较客观地了解。而生产主管也可以任何时间来了解之前的总体评价，以对领班的工作有一个及时的了解和判断。
至少内部排序，方法可以多样，如强制分部、倒排等等均可，这里就不具体详述了。
5、日志自评法
这类方法在很多企业都有运用，但是运用的并不彻底和有成效。
比如，我曾经在一家房地产集团企业开展培训，了解到集团每月人手一本《工作日志》，员工先将自己当月的工作进行列表式的计划。然后，每周均有一个细致列表式计划，每天都有一个计划和完成的情况。一周一次的自我总结与评分，每月一次的自我总评并交与上级评分。
通过这种方式，上级可以很容易了解员工工作的状况，也可以随时通过检查员工《工作日志》了解到工作的即时信息。
显然，如果企业实行了目标管理，这样的日志自评法就会更有效果。该法有二个关键点值得关注：第一，员工必须遵守规则，及时更新日志信息；第二，员工应按要求的列出工作的计划明细并对应如实地评估计划明细的完成情况。
6、不定时不定期的抽查
不定时不定期抽查是一种很有效的监管方法，不仅使下属始终有持续关注压力，也使得过程得到有效地持续管理。
通常，对下属的工作进行过程管控，是多种方法的结合。只要方法选择的恰当，时间点选择的巧妙，多与下属进行必要的沟通，管理者一定会得到“管得少理得好”效果回报。